生森木：從顧問思維到產業創新，讓循環重新定義建材產業
- studio Slash
- 3天前
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從顧問到創業願景：循環經濟的起點
創辦人鄭安茹曾作為 ESG 顧問在美國協助企業設計「零廢棄」策略、推動永續。長期接觸不同產業的轉型挑戰，她意識到自己家族是製造半導體封裝包材廠，也就是高階的工程塑膠製造廠，其實正面臨相同問題：許多被視為廢棄物的原料，其實都還有再利用的價值。這個觀察成為創業契機。她決定親自回到產業現場，把顧問經驗化為行動，將廢料轉為有價值的產品。
生森木因此誕生，利用公司本身的材料專業，將半導體包材產業的廢棄塑膠變成建材，公司因而從塑膠業走入了建材業，為公司創造了第二成長曲線，同時幫助建築產業從資源消耗者，轉為資源循環的核心樞紐。品牌以「零砍伐、零木粉、零廢棄」為原則，拒絕使用任何不可回收材料，並確保建材在生命週期結束後仍能回收再造。
借力政策制度：用外部槓桿啟動轉型
轉型初期最大的挑戰是「沒有資源」。身為家族企業的第二代，安茹既非創辦人，也非外聘經理人，缺乏資金與決策權，必須在有限條件下證明新方向的可行性。她選擇從政策槓桿切入，利用外部制度作為轉型起點。
團隊參與經濟部「N 世代學院」計畫，以「數位 × 低碳」為核心架構，導入碳足跡管理與數據追蹤系統。競賽成功讓品牌獲得第一波補助資金與專業輔導，也帶來曝光與制度化的起點。這次經驗也讓團隊體會到，只要方向正確，外部關注會自然匯聚成資源，形成推進的動能。
商業模式的再定義：從原料供應到產品品牌
下一個挑戰，是企業角色的轉換。家族企業英本工業⻑期作為半導體載帶包材上游供應商，主要服務半導體產業鏈的代工與製造客戶。當跨入建材業，生森木決定以「品牌」的方式進入市場時，內部流程與思維立即出現落差。過去以產能與成本為核心的製造模式，突然要進入全新的市場，面對品牌溝通、通路經營與客戶體驗，幾乎等於重新創業。
為了讓組織能承接新的任務，安茹先擘畫建材事業品牌策略十年藍圖，團隊啟動三項改革：首先，導入碳管理與數據追蹤制度，讓永續表現可被量化；其次，重整生產流程，使材料追溯與再利用可被驗證；最後，逐步推進組織分拆，讓品牌與製造部門各自運作，建立適配的決策機制。
這些調整讓公司能在產業鏈中扮演更多元的關鍵角色，既能承接上游技術，又能以品牌思維面對市場。
理念與現實之間：讓永續成為被採用的價值
即使理念鮮明、技術穩定，建築市場仍然以價格為主要決策依據，這是生森木面臨的現實挑戰。
為了讓市場看見價值，品牌選擇主動向市場溝通。透過展會、商會與產業論壇，向設計師與建商溝通再生建材的性能、可追溯性與環境效益，讓原本作為附加標籤的永續，變成具體的品質保證。
品牌定位也隨之轉向，從單一的「ESG 品牌」進化為「品質＋永續」雙軸。憑藉上游製程背景與半導體回收原料技術，生森木成功翻轉「再生材料＝廉價替代品」的印象。
在市場逐漸信任森生木的技術與品質後，他們便開始與大型建商合作，包括冠德、根基等企業，將 ESG 概念嵌入建築策略中，成功進入高標準的綠建築與永續建案。
結語：內外並重的再設計
目前永續仍處於創新早期，尚未被主流市場全面買單。對新創品牌而言，關鍵不只是產品，而是如何建立願意共創的生態系。無論是政策端的支持、產業龍頭的試驗合作，或能提供實際場域的企業客戶，這些夥伴構成了早期價值轉化的基礎。因此，唯有透過這樣的協作網絡，理念才能在真實市場條件下被驗證、被放大。
生森木的發展軌跡，體現了「內外並重」的永續實踐。內部，透過制度導入與流程再設計，讓永續原則真正融入企業營運；外部，則善用政策、產業與市場初期的趨勢資源，在低風險條件下驗證方向、累積信任。
